國際上開展MES的研究與應用已經有二十多年，中國企業開始應用MES也有十多年，但是無論是對MES的認識還是應用都是處于一個摸索階段。近一兩年來，隨著德國提出工業4.0概念，以及中國政府主導的制造2025大戰略，越來越多企業突然被動的意識到MES的重要性，開始主動了解和實施MES。然而，縱觀大部分企業或者MES廠商，對MES的認識依然存在較大的分歧。有人說MES是企業信息化建設的中樞，也有人說MES是采集設備數據。有人認為MES應該是建立在自動化的基礎上，所以一些國際自動化廠家在市場上大力推廣MES方案。也有人認為MES是ERP/WMS建設后的信息化系統補缺，所以一些ERP/WMS廠商也開始往制造管理層延伸。筆者在MES領域已經耕耘十幾年，拜訪過800多家國內外制造企業，也經歷過許多失敗與成功的MES項目，今天借此機會談談對MES的認識。

在向客戶推銷MES理念時，幾乎所有客戶都是期望通過使用MES，能夠帶來管理上的提升。這就說明MES是為了改進生產管理應運而生。就這個實現目標而言，MES是管理的形而下 – “用”。“用”一定是為“體”服務的，既然MES是管理的“用”，何謂管理的“體”？眾所周知，MES是西方的舶來品。但是MES秉承的管理的“體”卻是源自2000多年前中國第一位管理大師管仲的管理哲學“軌”。

何謂“軌”？軌，是對數據進行統計分析，并給管理層提供決策所依據的有效信息。管仲在輔佐齊桓公稱霸春秋時，明確提出“田有軌，人有軌，用有軌，人事有軌，幣有軌，鄉有軌，縣有軌，國有軌。不通于軌數而欲為國，不可。”

管仲認為，治理國家，必須時刻清晰知道這個國家有多少田地、多少人口、多少糧食、各地氣候土壤適合種植何種糧食果蔬，等等。只有獲得這些基礎數據，才能對數據進行交叉比對，能夠制定相應的政策。比如沿海一帶應該投入漁業、鹽業，而山區多做水果深加工等。在春秋時代，有很多的大師。他們都明白只要掌握了這些日常的數據后，就能治國、平天下。然而，只有管仲做到了。原因是管仲說服齊桓公投入大量的人力和物力，在齊國各地以及諸侯國內遍布耳目（采集數據）；成立專門的統計機構負責數據處理和信息分類（信息處理）；根據信息制定政策（管理依據）。管仲的要求是：影響民生的數據如糧食價格、民間貨幣數量、水域流量等必須是每天未時遞交到統計機構，統計機構進行數據的統計分析，必須每天在酉時把簡報呈送給管仲。管仲基于簡報做相應的管理決策。為了使情報傳遞更為迅捷，管仲大力發展驛站（信息傳遞及時）。為了有效統計分析數據，管仲招募了各國優秀人才進入統計機構（數據交叉關聯后轉換為有效信息）。由此，我們可以看到管理的“體”可以用以下兩張圖來說明。

 

首先，決策的有效性取決于信息傳遞的及時性。毋庸置疑，滯后的信息就是無用的信息。以生活中的例子來說，當你早高峰期間城市里駕車時，如果百度地圖給出的交通狀況有幾分鐘的延遲，你可能選擇錯誤的路線而被堵在“紅流”中。

其次，決策的有效性取決于由原始大數據加工后的信息。許多客戶沒有意識到這一點，在做MES的時候，比較關心數據的采集，恨不得把所有數據通過各種自動化的手段采集上來，反而忽視了如何把這些數據轉換為有效的信息來創造價值。比如，中國做人口普查，得到13億人口這個數據，單憑這個數據是無法給決策提供任何有效的信息；接下來還有兩個數據，2億的老齡化人口，30萬億的養老資金。如果這三個數據都是孤立的，依然不能發揮任何價值（好比把車間里的數據都采集上來了）。接下來才是創造價值的時候，即把數據進行有效關聯獲得有效的信息：我國現有的養老資金不足以支撐我國老齡化人口變化的趨勢，并且根據這樣的變化趨勢，我們的養老金缺口是10萬億。由此，管理層才能出臺政策，企業必須增加養老金繳納比例2%（而不是其他數字），公民必須延長退休年齡2年（而不是3年）。很顯然，這些決策必須是有依據的。

現在，我們可以認識到管理的“體”其實就是采集各類數據、進行有效統計分析、及時傳遞。把管理的“體”說清之后，我們再來談談管理的“用”。實際上，管仲的這套管理思想，千百年來國內外都在沿用，且至今未變。變化的是管理的“用”。如同我們前面所說，管仲耗費大量人力和物力的建立的“用”是驛站、統計機構。在春秋時代，管仲走在其他大師前面的原因，很重要的因素是他建立了一個高效的情報機構。可是，今天這種靠人工處理信息的方式已經無法滿足生產管理的要求。試想一下工廠的加工工序有5道，每道工序的工位或設備有4臺，對于每臺設備或工位，需要管控的要素永遠都包括計劃、人員、設備、工裝、物料和質量。這樣，數據疊加至少有120個。而且每個產品在生產過程中不斷產生這些數據。當品種越多、批量越小，產生的數據將是海量的。大部分工廠管理者也知道管理的“體”，所以他們需要工人每天都去做數據記錄，需要有人每天去做管理報表。很可惜，這是信息一定不是及時傳遞給最終決策者看的。我經常聽到有些客戶說每周一開例會，就是回顧上周的生產情況。其次、由于數據量太大，負責處理數據的人員經理有限，只是把數據處理成基本的信息，而沒有深挖數據的價值，即信息是片面的。還有、這種完全依賴于人的數據采集和處理，難免會出錯。那么，基于這些滯后的、片面的、甚至錯誤的信息上，管理層無法做出有的放矢的有效決策。盡管大家都很清楚生產效率低下的幾大原因，卻無法知道每種原因發生的頻率、場合、與產品工藝、班次、設備、人員的關聯程度，也就無法做出有效整改措施。也就是說管理的“體”沒有變，需要變革的是管理的“用”。這個“用”就是今天的MES。

理解了管理的“體”和“用”后，我們可以清晰勾勒出MES應該實現的目標：縱向集成和橫向管理一體化。

縱向集成意味著車間現場的人員實時的知道接下來需要做什么任務、這個任務在哪兒做，這個任務如何執行，以及匯報執行結果；而管理人員應該實時知道下達的任務執行到什么進度、資源的利用效率是否與設定的指標一致、生產的瓶頸在哪，哪兒有富余的產能。

橫向管理一體化是MES真正為客戶創造價值的體現。MES必須能把各類的數據，工單生產數據、設備績效數據、質量數據、物料流數據、人員數據、工裝數據、過程參數、能耗數據，進行有效的交叉關聯，為管理層提供決策所依據的有效信息。比如，計劃員拿到生產任務后，應該立刻使用MES把生產任務按最合理的方式自動下達到機臺或工位上。而所謂最合理的方式就是預先定義的規則，比如在滿足交付期的情況下換線損失最少。生產控制人員能夠知道每個產品真正的作業成本是多少，而不是按照傳統的單件成本去計算，應該是把生產成本的黑洞“過程成本”打開。甚至人力資源部分給員工按照實際的各項KPI進行績效考核。只有公平、真實且透明的績效考核指標才能有效激勵員工。

 

筆者在走訪許多MES廠商和使用MES的客戶后，發現許多人對MES創造信息價值理解的不夠透徹。這就導致許多人在做MES的時候，往往是在不斷詢問客戶的需求，最后演變成把數據采集上來了，定制幾張管理層想看的報表。這就是說MES變成了一個當前這家客戶生產管理電子化的工具而已。數據統計分析和信息呈現只是客戶使用者想法的呈現。筆者認為，有價值的MES是應該給客戶呈現有價值的管理決策所依據的信息，應該超越客戶當前管理思想。而且這種信息的呈現必須是層次化。

實際上，晚晴時期另一位管理大師曾國藩已經提出信息管理的原則。曾國藩推薦李鴻章出任江蘇巡撫后，李鴻章在上任之前向老師討教署理一方的經驗。曾國藩給出的至理名言是“四事三端”。即管理四類事情：兵、餉、吏、文。亂世期間首先有兵、然后需要籌餉養兵，需要一班能吏給你出謀劃策和落實政策，需要懂得如何向朝廷匯報而獲得支持，懂得如何向下傳達指令而被有效執行。所謂三端：剖析、簡要、綜合。就是任何事物不管多么復雜，總可以一分為二、二分為四，分到不可拆分為止。任何事情都有一個發展的脈絡，就是實際指標曲線。一旦設定目標指標值，必須進行考核，以便發現問題。

同理，對于生產管理，就是首先要抓住生產管控的基本要素：人、機、料、法、環。而對這五個基本要素的信息呈現完全是遵循曾國藩的理念：實時信息監控 – 簡要；歷史數據統計 – 綜合；原因分析 – 剖析。MES應該在各個對象維度提供三層的信息呈現，才能把生產現場完全透明，才能為管理層提供有效的信息做決策。

 

【關于MPDV】

默佩德衛軟件技術服務（上海）有限公司是MPDV在中國的全資子公司。

總部位于德國的MPDV公司是全球領先的制造執行系統（MES）供應商，其核心產品MES HYDRA提供一整套創新的制造執行系統解決方案，幫助企業在生產管理、人力資源績效管理和制造質量管理領域實現精益生產最佳實踐。

三十多年來，MES HYDRA已經成功應用于離散制造的各個行業，如精密儀器、設備制造、汽車零部件、橡塑、金屬加工、電子/電氣制造、印刷、醫藥、食品/飲料等制造業，幫助企業提高生產效率、實現無紙化生產管理、改進物料流，最終實現精益生產。

今天，MPDV 已經在德國、法國、瑞士、美國、新加坡和中國開設分支機構，為全球離散制造不同行業客戶提供業務咨詢、項目管理、軟件實施、用戶培訓和售后服務。HYDRA 已經被不同行業超過1100家客戶，包括大型跨國集團和中小型制造企業。

MPDV 作為行業標準制定人，分別在 MESA、VDI、MES D.A.CH 等行業標準化組織擔任主要領導職務。MPDV作為市場主導者：已獲得Frost & Sullivan MES最佳實踐獎和全球MES獎，是德國最具創新力的100強中型企業之一。?